背景：日本航空公司，簡稱日航、JAL ，是日本的國家航空公司，是日本乃至整個亞洲規模最大的航空公司、全球第三大航空公司（以收入計算），世界500強企業之一，也一度被視作“日本株式會社”戰后經濟繁榮的驕傲象征。

日本航空株式會社于1951年8月成立，1953年8月1日，日本國會通過“日本航空株式會社法”，成立新的國有航空公司日本航空，并承繼之前的所有資產。

經過30年的擴展，日本航空在1987年實現完全民營化。2002年，日航并購日本第三大航空公司——佳速航空，一躍成為日本第一、全球第六的大型航空公司（以乘客數量計算）。

但在經歷了快速擴張后，這一日本航空業巨擘，卻因經營不善，終于2010年1月19日，向東京地方裁判所申請破產保護，從而進入由日本政府主導的破產重組程序。

壓垮了這家日本老牌航空公司的，是經營惡化導致的巨額債務，據統計，截至2009年9月，日航總資產為16827億日元（約合185億美元），總負債為15235億日元（約合167億美元），負債率高達91.8%。

而至破產前，日航與其旗下子公司的負債總額已高達2.32萬億日元。然而，比其進入破產重組更令人震驚的是，日航退出破產重組重新上市只花了2年8個月的時間。

從1962年有統計以來，日本適用“企業破產重建法”的企業共有138家，其中59家消失了，能重新上市的僅有9家，平均花費15年，最短的也花了7年。

那么，日航如何會一夜之間轟然倒地，而后又能奇跡般地起死回生呢？

日航的倒下并非毫無征兆。其實在2005-2010年的6個財年里，日航有4個財年虧損，僅有2007和2009年分別實現盈利1.49億美元和6.29億美元。這還是因國際原油價格走低帶來的。

這6年間，日航一共虧損29.65億美元，特別是2010年油價上漲導致創紀錄的25.6億美元虧損，成為壓倒日航的最后一根稻草。

那么，是什么使日本載旗航空，世界第六大航空公司突然倒下呢？

據日本航空的解釋稱，導致日航破產的原因源來已久。在日本，日本航空最早經營日美航線，1965年前，日航超過一半的收入都是來自往美國的航線。

至今，其擁有日本國際航運市場66%的市場份額。但國際市場尤其是美國市場的衰退，對日航的打擊也最大。

2000年之后，美國境內發生多起恐怖襲擊，加上SARS和甲流的影響，國際航班客座率驟降。

2008年，日航再度遭遇不幸。油價飛飆致航空公司剛性成本猛漲，全球金融危機又大大沖擊了商務客流，燃油附加費的高企也令觀光客源大大減少。

另外，上世紀80年代日本資產和股票泡沫破裂，日航針對外國度假項目、酒店項目的風險投資的失敗，也給公司的經營帶來了損害。

同時，日航還必須擔負不斷增加的養老、工資開支，還必須經營著不盈利卻有“政治需要”的許多國內航線網絡……

重重打擊之下，讓日航脆弱的財務狀況更是雪上加霜！

但是，事實真的如日航人自己總結的這樣嗎？如果從局外人的眼中看來，結論其實并不會如此簡單。在引頭麻實撰寫的《日航重生》中，提到了以下幾個原因：

第一，普遍缺乏危機意識。從1951年日航成立，到1953年國有化并正式成為日本國內唯一一家擁有國際航線業務執照的載旗公司，日航的成長已經成為日本經濟繁榮的象征。

作為“寰宇一家”的重要成員，全球第六大航空公司，許多員工都信心滿滿地認為日航已經是“大而不倒”（too big to fail）。

因此，盡管日航過去6年的財務表現不佳，也很少有人會擔心日航會破產，大家總是樂觀地認為政府不會坐視日航垮塌，甚至是到了日航破產的前幾天，人們還是不相信日航真的會破產。

第二，追求政績不計成本。作為“民族的驕傲”，日航的很多決策并不是以經濟或經營為出發點，而是為了政績和“面子”。

在機隊規劃上，日航并沒有充分分析市場需求和執飛航線的性能需求，放棄原本較為合適的中型機，一味地大量引進波音747和波音777等超大型客機。

2009年其機隊中共有波音747客機43架，波音777客機43架，占其機隊規模的三分之一。

在航線規劃上，日航相信“航線既是資源也是實力”，想方設法新開航線，卻并不太關心航線能否盈利。

在航線和機型上的錯誤導向，使日航2005-2010年的平均客座率僅為67.8%，面臨很大的經營壓力。

在安全管理上，不計成本地追求過高的安全水準，其航材和備件均只使用新件，過高的安全追求極大地抬高了企業的運行成本。

第三，手冊比客戶更重要。日航擁有完善的工作手冊，旨在統一業務規范和標準，但絕不允許員工在工作現場自行做出判斷，以致破產前的日航仍然是一切從工作手冊的規定出發。

當遇到航班不正?；蚱渌话l狀況，員工一切從手冊出發，往往沒有優先考慮旅客。日航原本應是一家服務企業，卻活生生地變成了一家流水線的制造企業，旅客怎么能滿意？

第四，互不干涉的山頭主義。日航的經營層與一線員工之間有一道鴻溝，高層和員工之間很少交流。

經營層不了解一線情況，只顧發號施令，一線員工不理解政策的出發點和意圖而機械執行，使很多任務完不成，很多工作沒效果。

而且，部門自成體系，不會互相插手彼此的工作。就連部門內部干預同事的工作也不被允許，使各部門各自為政，有問題容易互相推諉。

從以上四點便可以充分感受到，內外部環境的惡化，僅僅是引發日航經營危機的表象，而導致其經營持續惡化的根本原因，便是官僚主義在日航的大行其道。

那么，如何拯救“比官僚還要官僚”的日航呢？

對于日航的拯救，在宣告其破產之前其實便已開始。

比如日本政府已經多次對日航伸出援手，最近的一次是在2009年6月，ETIC（企業再生支援機構）曾向日航提供1000億日元的貸款。

但這些援助對日航來說顯然是杯水車薪，而且日本政府也清晰地看到，在日航現有的經營和管理體制之下，投入再多也只是茍延殘喘，并無助于日航的涅槃重生。

再比如達美航空和美國航空，在2009年9月以后已積極伸出橄欖枝，甚至于2010年1月15日，日航已經選擇與達美航空公司達成結盟協議，但是最終卻被日本政府叫停。

叫停的原因也很容易理解，若是按照日航現在的負債狀況，資不抵債的日航很容易就被出資10億美元的達美航空所控制。

而今后，日航將作為達美在亞太地區的一個區域航空支援公司，不復擁有其原本的世界航空公司的夢想了，這顯然與日本政府對日航的期待大相徑庭。

作為日本唯一一家標識日本國旗的航空公司，其地位如同中國的國航，日本政府也絕不愿意其被外國航空公司所控制。

在這些原因的影響下，日本政府堅決地推動了對日航的破產保護。在進入“破產保護”程序后，日航的債務將會被削減，可以最大限度的保證日航的資產價值不被低估，更可以為未來的重生留下希望。

而且日航的經營團隊已經表示“將為日航過去糟糕的經營狀況負責”，包括董事長西松遙在內的全部董事會成員，皆已宣布辭職，這也為日航的管理層重建鋪平了道路。

2010年2月1日，78歲的稻盛和夫先生（以下簡稱：稻盛先生）應日本政府的再三要求，出任破產重建的日本航空公司的董事長。

在稻盛先生的領導下，短短3個月的時間，日航就在賬面收支上實現了扭虧為盈；

在第一個財年（2010年4月-2011年3月），營業利潤獲得從未有過的最高利潤——1884億日元，超出計劃額近三倍，同時也在同期世界727家航空公司中獨占鰲頭；

第二個財年（2011年4月-2012年3月），盡管受到日本大地震的嚴重影響，但日航的營業利潤卻再創新高，達到了2049億日元。

不僅利潤屢創新高，其準點率、服務水平在當年的全球排名中同樣是世界第一。

到2012年9月19日，日航在宣布破產后僅僅2年8個月便重新上市，又創造了一個新紀錄。是什么讓日航在短短的時間里，就實現了如此翻天覆地式的變化呢？

拯救日航之道”

首先，心擔大義、肩負使命。從2009年12月份開始，日本政府與企業再生機構便拜托稻盛先生擔任董事長幫助重建日航，但是出于對航空業的陌生以及對日航的反感，稻盛先生一直認為自己并不是合適人選，因此一再推辭，但是在多次的邀請下，稻盛先生進行了深入的思考：

1.如果無法成功將日航從破產困境中拯救出來并幫助其重建的話，那么在日本經濟本來就一直非常低迷的情況下，或許會對日本整體經濟造成巨大的創傷；

2.根據公司更生法，公司破產會導致大批裁員，即便如此，依然會有3.2萬名員工將留在日航，在這樣的情況下，如何守護他們的就業機會，成為重要的課題；

3.失去日航意味著日本將失去一家大型航空公司，如此一來，日本航空運輸業就會出現壟斷的風險，這對于國民來說絕不是什么好事。

在明了了這種大義的前提下，稻盛先生骨子里的俠義精神便被激發了出來，冒著身敗名裂的風險，擔任了日航董事長，帶領3.2萬名員工開始了日航的重建之路。

在重建過程中，這種大義也滲透到了許多員工的心中，使他們能夠肩負使命、懷抱自信，全身心投入工作。

其次，以人為本，滲透哲學。就任日航董事長后，稻盛先生馬上宣布“新生日航的經營目的，就是追求全體員工物質和精神雙層的幸福” 。

有人認為對于接受國家援助重建的企業，提這樣的理念并不合適，但稻盛先生則認為經營者如能珍視員工，使員工充滿自豪，積極工作，就會善待旅客，旅客滿意度高了，自然會回饋企業，那么企業業績就會上升，從而給予股東更多的回報。

當以此為基礎的日航哲學建立起來之后，所有人的精神都振作起來了，連眼神都發生了變化，員工之間也產生了強烈的一體感。

第三，以身作則，背影管理。2010年2月1日，稻盛先生正式就任日航會長時說了這樣一段話：

“實現新的計劃關鍵就在于一心一意、不屈不撓。因此，必須聚精會神，抱著高尚的思想和強烈的愿望，堅忍不拔干到底。”

年事已高的稻盛先生此前與日航毫無淵源，在日航危難之際，冒著玷污晚節的風險，不取一分報酬，沒有一毫私利，以零薪水就任日航董事長，給員工以深刻的震撼。

特別是當他們看到與自己的祖父、父親差不多年齡的人，為了他們的幸福拼命工作的樣子，日航的員工們感動了，他們覺得自己不努力可不行了。

拯救日航之法

首先，親臨一線，去官僚化。稻盛先生認為，企業最重要的不是先進的飛機和完善的設備，而是給乘客提供一流的優質服務和舒適安全的飛行環境。

因此，他深入現場，與乘客、機長、空乘、行李裝卸工和其他地勤人員交流，并在提高服務質量和配餐水平方面共制訂了40項計劃。

讓公司上下擁有共同的價值觀，擁有共同的經營理念，做到“物心兩面”一致，日本航空公司新的企業理念也因此形成。

此外，他還改革人才機制，選拔優秀的員工擔任管理干部，建立起一種創新的公司規則，人人成為公司的主人。

其次，導入分部門核算制度。日航過去的經營決策基本不依據數據，其月度經營業績往往要過2～3個月才能統計出來。

而他要求各部門的詳細經營業績都要在1個月內完成統計。以這些數據為基礎，每個月召開業績報告例會，及時反饋每條航線、每個航班的收支盈利情況。

日航原本有營業收入的只有銷售機票的“銷售總括總部”，客艙總部和檢修總部都是花錢的部門。

但通過分部門核算制度使這些部門也通過“合作報酬”方式產生收入，然后減去成本算出虛擬盈利。

這樣能夠實現對各部門業績的量化評價，使此前的“三個和尚沒水喝”變成了“自己挑水自己喝”，各部門工作積極性也更高了。

拯救日航之術

首先是成功“化緣”。在法案的規定下，日航宣布進入破產保護后，各交易銀行最終同意放棄60億美元的債權，同時還接受了日本政府企業再生支援機構的41億美元的資金援助，使得日航能夠以較充足的現金流輕裝上陣推進重組。

其次是業務“歸核化”。經過數十年的發展，日航旗下有數目眾多的子公司，其中光旅行社就有30家，酒店也有9家，還有其他與航空主業不相關的產業。

為了將有效的資源集中于航空主業，日航出售了非航空業務子公司，并通過此舉實現減虧3.5億美元。

第三是大力裁員。此前日航作為老企業，人浮于事現象突出，且養老負擔較重。

為此，在稻盛先生入駐日航之前，企業再生機構和日航便推出大刀闊斧的裁員計劃，共裁員1.6萬人，而此前日航員工總數也只有4.8萬人，相當于有約三分之一的人離開了日航。

而在這1.6萬中，有1500人是提前退休，大部分都隨非核心業務子公司一道剝離，僅有160人是被強制解雇。

另外，還配套以全員降薪20%～30%的措施，一舉使人力成本下降至原來的一半，成效明顯。

第四是精簡機隊。日航重新審視機型構成，并大力實施優化：

一是不再運營虧損的全貨機業務，出售所有全貨機；

二是淘汰不經濟機型，將機型老舊、油耗高、經濟性差的43架波音747、30架MD-81和MD90飛機、22架A300-600R飛機全部退出。

通過以上手段，日航的飛機數量由2009年的279架，精簡至2015年的224架；另外日航的機型數量由20種優化至11種，有效降低了維護成本，提高了機隊經濟性。

在機隊優化的基礎上，進一步實現每條航線的利潤核算，通過快捷統計各航線利潤，逐步將運力由經濟性差的航線轉移至加密賺錢的航線。

從西松遙到稻盛和夫，不同的領導者率領著同樣的一群日航人，西松遙失敗了，而稻盛先生成功了，是什么帶來了如此巨大的差異呢？

其中固然有外部條件變化帶來的影響，但其關鍵卻莫過于對于經營人心的認識和實踐。經營人心不是籠絡人心，更不是蠱惑人心，而是要重塑人心！

而重塑人心的關鍵并不在于如何重新塑造員工的人心，而是首先要重塑經營者自身的人心。

只有企業經營者一心向“善”，以誠待人，那么才能換來員工的以誠相待，這就是“忠恕”之中所蘊含的辯證關系，即“己欲立而立人，己欲達而達人”，也是“己所不欲，勿施于人”的核心思想，也是重聚人心的關鍵所在。

鄭國棟

人力資源管理碩士
國家一級企業人力資源管理師
曾任大型企業管理副總裁
曾任集團人力資源總監

8年中層 / 4年高層 / 5年專職咨詢顧問 / 具有豐富的企業管理理論和實踐經驗，從業經歷涉及國企、外企（世界500強）、民企（行業領先），產業涉及技術密集型、資本密集型、勞動密集型

知行合一JMT研發小組專家成員 / 擅長JMT經營管理模式的導入和落地

曾為翰博高新、飛劍工貿、白象集團、口味王集團、青島美高、吉林云天化等國內大型知名企業提供過專業的咨詢與培訓服務。