“阿米巴適不適合我們這個行業？”

“如果適合的話，能做到什么程度？”

“你們有我們這個行業的成功案例嗎？”

“阿米巴適合小規模的企業嗎？”

伴隨著阿米巴經營模式在國內的推廣實踐，出現了一股因“聽說”而來的咨詢熱。許多企業因看到其他企業導入咨詢后效果不錯而躍躍欲試。

對企業來說，是否選擇一種管理模式，需要全方位多角度的考慮。從企業規模、發展階段、可投入的人力、物力、財力等各個方面，重要的是——這種模式適合我們嗎？能達到什么效果呢？

我們說，任何一種成功的管理模式，都不能完全靠照搬照抄而再次成功。

每家企業在不同的發展階段都有自己需要解決的問題。不過，成功企業又都有其成功的規律可循，我們要做的就是：

深入了解并掌握這種邏輯和規律，
讓這些好的經營管理模式或工具方法，在自己企業的土壤上生根、發芽。 

在吳影博士著作的《阿米巴不是什么》一書中，有一段關于阿米巴經營模式與西方管理模式本質區別的描述十分到位。

他說稻盛先生將“經營”的概念從傳統西方管理學思想中剝離了出來。
如果說西方傳統管理學思想，是在“管理事”的基礎上，用人來成就事。

那么稻盛先生所提倡的“經營”模式，
就是在“經營人”的基礎上，
用事來成就人。

如果站在這一角度思考就不難得出：
兩種模式雖然都需要關注結果，
但同樣一份數據統計上來，兩種模式下的思考路徑卻是完全不同的。

以往，我們把人看成是一種資源（所以就有人力資源一說）。

企業招聘員工，用的是你已經具備的能力，事情辦不好說明人的能力有問題。針對能力分析，提升員工短板，一系列動作的最終目的依然是——要把“事”做成。

所以，在以“事成功”為原則的模式下，高層對下級的數據分析是帶著考核目的的?？己艘坏┡c績效掛鉤，隨之而來的就是優劣評價，是好與不好的區別，是掙錢多少、績效多少的區別。
對員工來說，是一錘定音，是階段內靜態的評價、定位。

而在經營模式下，雖然也重視成果，卻是以“人成長”為原則。數據報表不好看要深度分析原因，找到并解決問題，讓人成長不再犯錯。

在這里，高層不再是考核者，而是指導者、引領者。這樣不僅讓公司多年積累的經驗得到了延續和發展，更讓員工得到了最高效的反饋。

人才能力的不斷提升，即是公司人才梯隊建設的基礎，也是員工自我價值實現，人力穩定的基礎。

所謂管理，是在“人是需要被管理”的假設下產生的?？己?、績效，都是管理的工具和手段。

我們常說的“大企業病”，實際上是層級不斷增多造成的“信任缺失”。

高層考核中層，中層考核基層，不同流程、部門之間，為了避諱各自可能出現的“失誤”，首要關注的不是如何“把事做好”，而是如何“不做錯”。

在這樣的環境下，踏踏實實辦事的人肯定比翹著雙手清閑的人“錯”得更多。

更有甚者，為了掩蓋自己的失誤和不努力，偷奸?；?、栽贓嫁禍…… 

所以說，管理只能管得住好人，真正需要被管理的人反而總能找到可乘之機。

如果只用管理手段看問題，
有時候會將企業原本可提前發現并提前改善的“技術性錯誤”，轉化成危害深遠的“道德性錯誤”，

這才是不利于企業長遠發展的最大毒瘤。

我們導入自主經營模式，
正是從根上
解決“管理模式”下造成的“信任缺失”。

自主經營模式，簡言之就是將組織內部可獨立核算的流程、環節，經過合理的梳理和劃分，實現“在一定規模”下的獨立核算，激活每個小經營體的自主經營意識和活力，使人人都成為經營者。
如果人人都能實現自主經營，為自己負責，又何需別人來“考核”？——經營者不需要別人的管理和考核。

企業對人才的培養是長期而持久的過程，阿米巴經營模式是一套幫助企業培養具有經營者意識的經營人才的體系。

不論阿米巴還是人單合一模式，
都只是自主經營模式的不同外在表現形式，
重要的是
——解決問題！

回到文章最初的話題：

“阿米巴適不適合我們這個行業？”

“如果適合，能做到什么程度？”

“你們有我們這個行業的成功案例嗎？”

“阿米巴適合小規模的企業嗎？” 

企業落地阿米巴，在“作為人，何為正確”的原理原則上是完全沒有門檻的，任何行業任何企業都可以，也都應該學習從這樣的角度思考問題。

稻盛先生通過他自己幾十年的經營管理經歷，已經給了我們最好的案例示范。
他自己白手起家的京瓷和KDDI兩家世界500強企業，一個是生產制造業，一個是電信服務業，還有八竿子打不著的日本航空破產重建的案例，是航空服務業，這些不就是最好的佐證嗎？ 

阿米巴經營模式在國內已經過了最初的炙熱階段，最早吃螃蟹的諸多企業已經把酸甜苦辣都嘗了一遍，差別只在于，有的人找到了終生追求的目標和方向，而有的人卻把阿米巴當成了眾多優秀模式的一種，經過看過了也就算了。 

最怕的是，在正確的道路上逆向前行。 

找準阿米巴經營模式的方向，你需要深入了解其邏輯、工具和方法，只有看懂了原汁原味的阿米巴經營模式，才有可能在自己企業的土壤中實踐出適合自己的果實。