口香糖行業被“跨界打劫”了。

 

前段時間，看到一篇報導：據統計數字表明，口香糖行業近年來在全球市場業績普遍下滑，以2018年的銷售數據來看，中國市場同比下滑30%，而美國市場這個數字是15%。

 

為什么中國下滑的速度比美國高出15%呢？據專業人士分析，罪魁禍首是——微信在中國的普及。究其原因，原本商超中口香糖類產品普遍陳列于收銀臺附近，顧客因排隊等待繳費，而延長了在陳列架前停留的時間，這個停留時間大大提高了口香糖的銷售機會。而最近幾年，更多的國內顧客在排隊繳費時，絕大多數人都在瀏覽微信朋友圈，減少了停留在口香糖陳列架前的關注時間，于是導致國內銷售額下降速度遠遠高于美國。

 

其實，企業中崗位之間也存在“打劫”，一個案例，讓我記憶深刻。

 

那是一家上市公司，主要經營快消品，其人力資源總監原是某著名管理咨詢機構同行，憑借扎實的基本功，為該企業打造了一套“鐵桶般”的人力資源管理機制。用他自己的話來講，就是“邏輯清晰、技術一流、工具先進”，展示出的方案，收獲了眾多大拇指。

 

不曾想，這套機制并沒有幫助企業有效激發員工，反而員工對公司滿意度逐年下降，尤其是銷售部門對薪酬、福利、培訓的不滿最甚，乃至于開始影響整個銷售團隊工作積極性。

 

為此，營銷總監不斷向人力資源部門提出質疑，且有愈演愈烈之勢。公司一把手認為有必要促成雙方相互之間的理解，于是采用了一個比較時髦的方法——高管輪崗。

 

新任人力資源總監的營銷高手，針對人力資源制度、流程、規范展開了大刀闊斧的調整——簡化、簡化再簡化，最終的方案看起來比網絡上隨隨便便搜索到的都“Low”很多；新任銷售總監的人力資源高手，為了快速建立自己的管理邏輯，重新擬定了各種制度、設計了大量的表單，并通過其先進的管理工具對各類銷售數據展開分析……

 

半年后，新的人力資源方案推行效果遠超預期，獲得了公司全體員工的高度認可；而銷售部門，不但業績沒有提升，還流失了一批業務骨干，新人總監也帶著疲憊的身心離開公司、另謀高就。

 

與銷售人員聊起這件事，員工如是說：

 

“原來的薪酬方案太復雜，還有那么多稀奇古怪的考核指標，看都看不懂，更談不上能計算明白了，干好干壞每月工資差不多；新方案簡單明了，每天都能看到自己的工作成果，有干勁。”

 

 “原來的培訓內容不知道是怎么定的，每次都占用大量的工作時間，對業績提高也沒什么幫助；現在增加了具體工作的情景模擬，而且是公司內的高手們分享經驗，感覺效果不錯，這些方法我也得試試。”

 

“原來人力資源制度就是跟我們對著干的，每天必須按時打卡4次，干銷售的有時中午回不到辦公室，還需要填寫打卡異常單，那晚上我陪客戶吃飯，咋不給我加班費呢；現在執行上級領導確認制度，只要直接上級領導按時向人力資源部提交本月異常出勤即可，工作高效了很多。”

 

“新領導每次都讓我們填寫大量的表格，然后他針對數據提出工作要求，有些現場問題得不到具體的指導，這活兒沒法干。”

 

……

 

人力資源專家去從事銷售管理工作，工作失利尚情有可原；但銷售總監做人力資源工作，獲得認可的現象還是值得去研究一下。也許有一些“諸葛亮”會說：管理沒有最先進的，只有最適合的，如果不能因地制宜的設計符合企業發展現狀的方案，一定會出現問題；任何方案、制度的有效執行離不開公司上上下下的理解和支持，如果做不到這點，即使有合適的方案也不能有效落地；有沒有效果才是關鍵，簡單、粗暴，我覺得也沒什么不好……

 

這位同行有多年管理咨詢從業經驗，也算“吃過見過”，“諸葛亮”們的解釋真的是問題所在么？

 

就拿人力資源部門來說，通常部門內會設置招聘專員、培訓專員、薪酬專員、勞動關系專員等一系列崗位。精通人員招聘工作，可以勝任招聘專員崗位；精通薪酬管理知識，可以勝任薪酬專員崗位……若想勝任人力資源部經理，卻要對人力資源的各個模塊均有一定的研究與經驗。

 

換個角度，精通營銷的知識、具有銷售從業經驗，可以在企業中承擔營銷員、營銷經理、營銷副總經理等職務。但企業一把手往往是既要懂得營銷管理，又要明白生產現場，還要了解原材料采購價格，同時對行政、財務、人力資源等業務也不能陌生，原因無他，站在越高的位置，越需要全局的高度思考及準確判斷，想實現這一目的，就必須具有“既又還”的屬性。什么是“既又還”屬性呢？“既又還”型員工既是專業高手，又是經營能手，還要熟知其它領域的業務知識。

 

2000年以后，隨著互聯網、信息化的高速發展，使得專業化領域的知識、工具越來越容易獲取，除了個別“高精尖”的領域以外，專業化人才的不可替代性逐漸降低，而能夠系統思考全局問題并作出準確判斷的人才變成了企業的稀缺資源。正是這類“既又還”型的員工，開始扮演“跨界打劫”的角色。

 

當然，并不是每次崗位間的“打劫”都能夠獲得成功，就像那個黯然退場的同行，在跨界的過程中陷入具體的事務性工作中，一味的讓新團隊滿足自己的職業習慣，而非運用自己的專業技能助力團隊發展，怕是失敗的源頭。

 

阿米巴經營的成功推行，離不開“既又還”型的人才。

 

阿米巴經營是將企業劃分為一個個小的經營單元，通過構建內部市場化，并賦權于阿米巴負責人，通過獨立核算加以運作的經營模式。

 

若想讓阿米巴模式在企業中推行效果最優，合格阿米巴負責人的數量與能力，是其中的關鍵要素之一；而阿米巴負責人若想持續做出正確的經營判斷、并帶領團隊實現經營結果，必須是這樣的“既又還”：既要懂業務，又要懂財務，還要懂得人才培養；既要能整體協調，又要能夠精細管理，還要善于氛圍營造；既要能運籌帷幄，又要能決勝千里，還要能理性看待得失……

 

拋開阿米巴經營，企業從未停止過對復合型人才的渴望，大家耳熟能詳的“職能人員業務化”、“業務人員財務化”、“讓業務高手向管理高手轉變”，其實就是想將專業化的人員培養為“既又還”型人才。如何加速這一育成的過程，雖然仁者見仁、智者見智，但稻盛先生的“事上磨練”，以及海爾張首席的“使用就是最好的鍛煉”，不失為企業中可以借鑒的思路。

 

 

周忠濤

知行合一咨詢董事 | 咨詢事業部總經理

JMT產品研發小組組長

曾任大型企業高級管理人員

從事管理咨詢工作10年

 

對企業自主經營有獨到研究，尤其擅長企業經營哲學、組織劃分、評價激勵、能力發展等模塊的構建  與實施，在多個項目中擔任項目經理，已幫助多家企業完成企業哲學及阿米巴模式的導入，為國內多家大中型企業提供過咨詢和培訓服務。

 

服務的客戶有得利斯集團、美高集團、華潤電力、白象集團、卓信農業集團、上海舜業集團、運城制版等。