阿米巴模式是日本京瓷公司推行的內部管理模式，隨著稻盛和夫先生經營理念傳播的不斷深入，近年來我國越來越多的企業開始嘗試借鑒該經營方式，希望通過阿米巴經營模式的導入，提升企業競爭力，進而推動企業的持續穩定增長。但由于市場環境、企業基礎以及經營理念存在偏差，推行效果與預期還存在一定差距。

 

具體來說，目前我國企業推行阿米巴模式的困境主要表現在以下幾個方面：

 

1、未真正構建適合企業發展的經營哲學。

 

在推行阿米巴的過程中，全員哲學共有是實施阿米巴經營的重要前提。對于企業來說，經營哲學通過融合企業經營文化，使員工思想達到高度統一，進而實現員工個人價值觀與企業價值觀保持一致，進而為實現自主經營奠定基礎。

 

從現有大部分推行阿米巴經營模式的企業來看，企業經營哲學的構建照搬其他企業的現象較為普遍，對經營哲學文化構建的重要性重視不夠，與企業現有的文化和機制融合不夠，進而導致了企業的經營哲學流于形式。在推行企業經營哲學理念的過程中急功近利，缺少循序漸進的思維，最終沒有真正實現員工思想的統一，使得阿米巴經營模式推行效果大打折扣。

 

2、未能科學合理規劃組織。

 

在實施阿米巴過程中，構建有效的企業內部組織架構是劃分阿米巴經營單元的前提。對于不同的企業和行業來說，由于規模大小不同，行業特點不同，因此需要結合企業的實際情況進行組織職能的規劃，這也是阿米巴經營模式推行最終能否成功的關鍵。

 

但從目前國內的大部分中小企業來說，部門搭建隨意性強、部門職能劃分不清晰、崗位職責重疊以及空白的現象較為普遍，這給企業推行阿米巴推行過程中實施組織細分帶來了阻礙。

 

3、高度透明的經營沒有真正得到推行。

 

阿米巴經營管理模式的重要理念之一是通過全員參與經營，培養企業內部具有經營者意識的人才。而要實現這一目的，只有把真實的經營情況及時反饋給一線員工，才能讓全體員工真正了解目前企業的經營狀況，進而通過自身努力和價值創造，實現團隊及企業的價值提升。

 

對于國內的一些企業來說，由于管理基礎相對薄弱，缺少完善的績效管理、業績評價體系，同時受財務數據的及時性及合規性等因素影響，不能及時向全體員工傳遞真實、詳細的經營數據和信息，進而使得阿米巴經營模式的推行對企業實際經營幫助有限。

 

4、經營過程中對下屬的賦權不夠。

 

通過阿米巴劃分，企業被劃分為多個獨立經營單元，而每個阿米巴作為獨立的核算單位，構成了企業經營的主體。對于各阿米巴來說，只有通過經營權下放，才能夠真正讓各阿米巴巴長樹立經營者意識，進而通過內部成員的激發、資源的整合與調動，最終實現各阿米巴經營目標。

 

從國內一些企業推行阿米巴的情況來看，受傳統管理思維以及企業治理結構單一等影響，企業管理者對于賦權較為擔心，對下屬的信任缺失，進而導致了阿米巴組織劃分后，各阿米巴巴長與原有組織模式下的定位沒有本質區別。阿米巴巴長的經營意識不能得到有效調動，員工積極性得不到激發，最終使得企業的管理也很難得到實質性提升。

 

作為企業經營者，推行阿米巴經營模式，不能急于求成，首先需要掌握其背后的核心思想及運行邏輯，進而根據企業的實際情況構建出適合自身企業實際的阿米巴經營管理體系。

 

具體來說，應從以下幾點進行重點入手：

 

1、營造“以人為本”的企業經營哲學。

 

“以人為本”經營哲學的構建，要以“作為人何謂正確”和“利他”作為前提，通過樹立共同的企業價值觀，實現全員哲學共有。在這過程中，企業的管理者要做到率先垂范，在工作和生活中能夠真正把企業的經營哲學踐行到實處，做行動影響員工和身邊的人。

 

構建經營者與員工之間的信任關系是阿米巴推行的前提和基礎。而要實現企業全員參與經營，企業經營者要能夠與員工之間構建一種相互信賴的關系，進而不斷挖掘員工潛在的能力和價值。通過賦權式經營，培養具有經營者意識的管理人才，進而為企業的長期發展奠定基礎。

 

2、合理劃小經營單元。

 

對于阿米巴經營模式來說，組織劃分既是起點也是終點，同時也是決定阿米巴推行成敗的關鍵。對于企業來說，戰略發展規劃決定了內部組織架構的設置，而要保證企業組織架構設置的有效，需要始終把組織精簡高效以及企業價值最大化放在首位。各經營單元如何細分，需明確企業內部價值鏈傳導過程，梳理各業務流程，依據不同節點及程序的要求及規范，進行組織合理劃分。阿米巴組織劃分并不是一勞永逸的，企業經營者在推行過程中，需要依據經營的變化情況，及時做出調整，保證組織劃分與企業經營實際及業務發展需求相一致。

 

3、構建單位時間核算機制。

 

企業推行阿米巴，無非是借助單位時間核算機制，衡量出各獨立經營單元的價值創造情況，通過持續改善提升，實現企業效益最大化。

 

而單位時間核算機制的引入，能讓各經營單元不再單純的注重體量，同時還要關注效率和質量，進而不斷提升各經營單元的經營體質。單位時間核算機制，能夠讓經營單元的巴長深入到一線經營和業務當中，進而保證工作計劃安排的合理性與有效性。單位時間核算機制旨在激發每個員工的潛能，讓每位員工都能及時了解到企業及所在組織的經營現狀，進而讓每個員工都能夠參與到企業的實際經營當中。

 

4、打造基于價值創造的分配制度。

 

從傳統企業實施的薪酬制度來看，以結果為主要衡量標準以及物質為主的激勵方式，短期內激勵效果顯著，但長期來看激勵的有效性呈現遞減趨勢。企業在推行阿米巴經營模式的過程中，要通過單位時間核算機制，對各經營單元的價值創造進行綜合衡量，并以此為基礎進行員工績效考核和薪酬分配。通過構建以薪酬激勵與多樣性精神激勵相結合的激勵模式，提高企業對員工價值創造的認可，強化員工與企業之間的情感連接，進而激發員工能夠在工作中投入更多的熱情實現自我價值，進而推動團隊和企業的持續穩定發展。

 

要成功在企業內部推行阿米巴經營模式并成功落地，企業管理者不僅要對阿米巴經營模式的特點及應用條件充分了解，同時還要充分結合企業經營實際，循序漸進，有序開展。通過構建集經營哲學、組織、核算以及評價激勵等多種機制相結合的管理模式，才能真正實現“激活組織，激活人”、“人人都是經營者”的目的。如此一來，阿米巴經營模式才能真正在企業內部開花結果，助推企業發展。

 

 

馬世華

知行合一咨詢 | 咨詢顧問

企業管理專業碩士

主要研究方向：人力資源管理、組織管理、能力素質模型等

主要從事人力資源管理、企業組織設計、企業能力素質模型構建等工作，對稻盛哲學和阿米巴經營有獨到研究，擅長JMT模式導入，已幫助多家企業完成JMT模式搭建。

 

曾為克明面業、白象集團、翰博集團、珀萊雅集團、天普太陽能等國內大型知名企業提供過專業的咨詢與培訓服務，具備豐富的行業咨詢經驗。